Il y a de l' argent à récupérer.  Ca ne marche pas entre les applications d' administration - vente - facturation et les systèmes opérationnels, ni entre les équipes qui sont différentes. La simple modification d'une règle de gestion doit faire gagner chez un client 1,8 M€ /an. Voici pourquoi.

Le principe de la facturation est simple, il s'agit émettre des factures en cohérence avec l' accord passé et l' exécution de l' accord, c'est à dire la fourniture ou la consommation d'un service.

La mise en oeuvre de la facturation est complexe. Depuis les conditions générales conçues par le marketing, puis à travers les conditions particulières vendues par le commercial, puis la production du service, puis la fourniture des informations de livraison, jusqu'à la mise en facturation, les sources de dysfonctionnements sont nombreuses.

D'une part les applications sont différentes d'un bout à l'autre de la chaîne et il y a des pertes ou des blocages d' informations entre les applications.

D'autre part les équipes sont différentes et ne s'intéressent pas à la chaîne globale, de la vente à la production des factures.

Le schéma est symétrique qu'il s'agisse de facturations clients ou fournisseurs.

Il y a donc lieu de s'assurer de la facturabilité des offres lors de leur mise en marché, et de la facturation conforme des services produits ou achetés.

Pour garantir vos revenus et activer vos réserves financières, il s'agit d' auditer, analyser les processus, les règles de gestion des facturations et mettre en place les actions de redressement et les contrôles de non-régression correspondants.

VOIR LES CAS DE DYSFONCTIONNEMENTS ENTRE L' OPÉRATIONNEL ET LA FACTURATION

La tendance est à la formalisation des accords entre un donneur d' ordres et des équipes de réalisation internes ou externes. Quand il s'agit d' équipes internes on parle plus d' accords de services et en externe de contrats de sous-traitances.

Dans les 2 cas les relations doivent être régies par des engagements, des indicateurs, des pilotages, des plans de progrès.

Là où les contrats externes sont déjà signés il y a lieu de se demander si les engagements sont bien du bon niveau ou ne sont pas trop exigeants.

L' audit et la renégociation des contrats de services (SLA) a pour objectif d' optimiser les niveaux d' engagements au juste nécessaire et en cas de diminution des exigences à obtenir une réduction des montants des sous-traitances. L' audit de l' exécution des accords au niveau du pilotage et des indicateurs est évidemment une autre source de gains.

Dans les processus des activités de l' entreprise, c'est par expérience aux interfaces que se situe la majeure partie des dysfonctionnements. 
C'est aussi là que se situent les sources d' améliorations.

2 grandes familles de causes se rencontrent: les distorsions d' informations, et les attentes.

Les distorsions d' informations peuvent conduire à des allers et retours très pénalisants ou à des blocages d' informations, il n'y a plus d' avancement dans le flux d' activité.

Les attentes conduisent à des retards directs.

L' audit de performances des processus permet de dégager rapidement les actions de redressement dont l' enjeu financier est le plus intéressant et la faisabilité la plus simple.

Par exemple, chaque journée gagnée en délai, dans la chaîne qui va du commercial à la mise à disposition du service, peut représenter des sommes importantes en facturation.

Au niveau d'une entreprise il y a en permanence des dizaines de projets. Il y a lieu d'avoir au niveau de la DG (ou au niveau de la DSI si on ne s'intéresse qu'aux projets informatiques) une vision claire de la situation de ces nombreux projets.

En effet les projets par essence de caractère unique ne se déroulent jamais exactement comme prévu.

L' ensemble des projets est sous contraintes de budgets à partager, de ressources à partager dont certaines sont critiques, de contributions stratégiques différentes.

La direction doit savoir identifier les avancements, les risques et savoir arbitrer entre les projets.

Dans certains cas de réduction budgétaire drastique il peut s'agir d'en arrêter certains. Lesquels arrêter avec la meilleure équation économique ?

L' audit et le pilotage des portefeuilles de projets sont là pour répondre à ces questions.

De nombreux projets sont en difficultés. Ils dérivent, leurs délais s'allongent et on ne sait pas toujours s'ils vont aboutir. Ces dérives entraînent en général des surcoûts importants au fur et à mesure que le temps passe.

Parmi les nombreuses causes, sources de ces difficultés, l' absence de validations formelles à chaque étape et la non-maîtrise des demandes d' évolutions concourent à toujours modifier les développements déjà effectués et à converger difficilement.

L' audit et le redressement de projets fait appel à des méthodes de bases souvent mal connues ou inappliquées, mais aussi à des réflexes d' expérience.
Quand il s'agit de redresser dans l' urgence, il arrive que l'on verrouille des éléments de projets sur des périmètres de fournitures éventuellement réduits. Il s'agit parfois d' éviter le blocage total et d'obtenir des éléments opérationnels même à fonctionnalités réduites.

Là aussi, dans certains projets, il y a lieu de regarder les contrats de sous-traitances dont le contenu ne correspond plus forcément à la situation réelle et de les renégocier.